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“凯发K8出海”应寻求本土化经营

更新时间  2024-02-12 20:05 阅读

  甄荣辉认为,随着成本的上升,仅依靠代理或者代工的传统“出海”方式已经过时。南方日报记者 李细华 摄

  机械装备被誉为工业制造的“母机”,在制造业转型发展中扮演重要角色。为促进装备制造业发展,顺德区去年专门出台促进该行业转型升级的实施意见。而近期召开的扶持骨干企业发展的会议上,也有多家机械装备企业入选全区重点骨干企业。作为机械装备行业的“后起之秀”,广东伊之密精密机械股份有限公司(下称“伊之密”)在过去几年中,凭借先进的理念保持高速平稳增长,迅速成长为细分行业的“领跑者”。前年,该公司又通过收购美国百年品牌HPM的全部知识产权、专利及商标品牌,开启了进军海外市场的探索。作为一家土生土长的顺德企业,伊之密所走过的道路无疑可为全区机械装备行业提供借鉴。南方日报记者在容桂采访了该公司董事、总经理甄荣辉,讲述机械装备发展的新趋势。

  “同样的东西,用不同的技术等级来做,其结果是不同的。”广东伊之密精密机械股份有限公司董事、总经理甄荣辉说,只有机械装备不断改进和升级,才能支撑整个制造业转型。在他看来,由于机械装备的原创性技术研发周期较长,突破不多,因而未来的发展方向更多是要注重在细分市场上提供优化整合方案,为客户提供差异化的产品。他同时表示,随着成本的上升,全球化布局已经成为行业不可忽视的趋势,但依靠代理或者代工的传统“出海”方式已经过时,企业更应该从跨国公司入驻中国市场中得到启示,寻求机遇直接进入外国市场,在当地从事经营管理。不过,他也承认,要实现这一目标,企业必须在中国逐渐沉淀出自己的一套发展模式,然后再输出到其他地区,同时也要学会应对不同国籍员工、不同文化共同工作、融合的挑战。

  甄荣辉:机械装备被称为制造业的“母机”,为中下游的制造业提供服务。因此,装备业的景气程度也反映出制造企业老板对未来的前景和信心。国内装备业在去年下半年,尤其是第四季度处于低潮,根据同行尤其是一些上市公司的数据公布,去年装备业内销不同程度下滑,部分甚至下滑20%。伊之密去年内销增长了10%,虽然有所增长,但是相比之前的30%增长,就相对差了一点。

  今年春节过后,公司接单和销售回升比较明显,预计整个行业可能会有10%的增长,我们则将争取在去年上半年基础上增长15%到20%。这种需求上升,说明大家对未来的前景从原来负面转为乐观,但真正要确立复苏还得看第三季度的情况。因为,去年下半年很多人信心不足,把许多要更新的设备“压”了下来,在今年上半年重新释放,因此整个增长并不是扩张性增长。而二季度一般是工厂确定全年接单量的时间,确立之后在三季度就会表现出来。

  从行业本身看,机械装备业正向两极分化发展,实力强、规模大、管理好的企业复苏快,底子差一点凯发K8官网的企业就复苏慢。品质中上的企业会有比较明显的复苏,但在需求不确定的情况下,这个行业依然是买方市场,客户选择的余地会大一些,考虑的时间也会长一点。

  甄荣辉:作为基础行业,机械装备的原创性技术突破不是很频繁,因此我们更注重在细分市场上提供优化整合方案。就是对原来的制造工艺进行优化,然后应用在某些特殊环节,从而让生产效率更高、单位能耗更低、合格率更高。一句话,用更低的能耗、更少的人生产出更多的合格品。由于优化应用方案涉及整个技术,所以不能只看主机本身,与其生产相关的所有部件都要系统优化。

  两年前,伊之密收购了美国HPM公司。两个星期前,有个美国客户找到伊之密,他原来是HPM的老用户,知道我们已经生产出新的HPM产品,想来看看伊之密的技术能否做到HPM公司原来的水平。他同时也到重庆等地区考察,结果回来一交流,他说这个考察让他既担心又开心,担心的是他在中国所看到用机器生产出来的产品已经和他本国生产的基本“没两样”,开心的是,这里生产一个产品需要90秒,而他们只需要50秒就可以做出来。这就是为什么欧美等发达国家成本已经非常高昂,但他们依然能够留在当地进行生产的独特原因,生产效率比我们高。

  甄荣辉:就是要做好工艺应用,这比采用自动化技术和设备要更难,它需要更多的实践经验。工艺应用不像生产主机,主机是可以分解的,液压的、机械的、电控的,而工艺应用则涉及模具、材料、自动化设备、成型产品等各方面知识,如果没有一个整体或系统的概念,是很难实现的。比如刚才讲的美国人的例子,从90秒变成50秒,虽然中间只有40秒时间,但牵涉的知识太多,只能3秒、5秒一点一滴去节省,太难了。

  这也是欧美和日本等国家机械装备企业能够生产发展并且引领世界潮流的原因。如果他们仅仅是拼“主机”,由于零件太多、研发周期很慢,中国人买回来一“拆”,一年仿不了,那就仿三年,但工艺的创新比主机要更漫长很多。

  甄荣辉:目前国内装备也有两种企业,一种是标准化大规模生产,量大面广,还有一种是专做细分市场,其他都不做,做行业专家。伊之密尝试将这二者结合起来。标准化批量生产存在一定风险,而且毛利越来越低,同质化竞争越来越激烈,比价格、比售后服务。但是做细分市场也很痛苦,因为公司做不大,成本高,跟供应链运作效率低,单位成本高。但是中国装备业兴起应该往细分市场这个方向走。另外,就目前来说,中国也不要轻易放弃标准化大规模生产,因为国内还有很大需求。

  甄荣辉:为了做细分市场,两年前我们就进行了组织变革。传统工厂都是标准化生产,围绕着产品的价值链,将其切成若干独立的环节,从生产到销售服务,均有不同的人去管理,然后再设立一个总经理去管辖,这种组织一定是刚性管理,不可能有太多的柔性,否则老总总是无法协调。生产线上的员工就像机器人,效率很高,公司生产什么就卖什么,高度同质化。

  这种方式没法满足定制生产的需求。两年前,我们开始尝试设立专案组,通过产品经理来统领整个价值链。比如生产一个瓶胚的机器,我们用技术人员来领导一个8个人的小组,贯穿市场调查、产品定位、设计、生产、成本控制、销售培训、售后服务所有环节。讲起来似乎容易,做起来很难。

  甄荣辉:目前伊之密线%,但机器中带非标配置元素的比例已将高达80%。日本和欧洲完全非标生产的比例在40%到50%之间。

  机械装备往后的发展是“差异化”,不仅能够提供产品,更重要的是提供系统解决方案,承诺产品的产出。注塑机行业有一个非常典型的案例,如生产一个平胚机器,你不能只简单提供机器,还要告诉客户每小时能够生产多少个胚子,能耗多少,需要多少人力,物料成本怎样,最终能够卖多少钱,利润如何,投资回报周期有多长。

  这就像一个汽车厂商仅卖一台法拉利是不够的,还要承诺把你培训成为一个赛车手,在半个月内跑一圈需要多少时间。此时,客户买的不仅是一辆跑车,而是买一个成为跑车手的方案。

  甄荣辉:全球化是所有企业必须面对的问题。现在即便是代工也已经全球化。不管是做主机还是做设备,最终产品还是要全球化。二战后,日本、德国的装备业被迫走出去,因为本国内根本无法满足其需求。当时美国HPM公司依赖本土市场,没有走出去,等到上世纪80年代再走出去已经晚了,金融风暴一来,公司就倒闭了。

  严重点说,目前中国十年内跟美国是一样的。有点吓唬人家,但趋势是很明显的。上个礼拜我在广州参加一个塑机展,碰到一个台湾同行,他告诉我现在昆山的生产产品已经接近台湾的成本,用不了两三年就会超过台湾。他说,在台湾一个刚毕业的工程系学生的月工资是2.6到2.8万新台币,中层管理人年薪20万元,员工很稳定,但是在国内,同样是给这么多钱,人员流动性相对较大。因此内销产品就从昆山发货,全球性产品就从台湾发货。这几年我们的外销一直保持比较稳定的增速,但中国外贸形势并没有同步增长,这说明国内加工订单的流失非常明显。

  甄荣辉:我们在埋头做好中国市场的同时,开始把眼睛盯着国外,但进军海外不能采用传统外贸方式,而是要进入当地市场,考虑在当地经营。这也是诸多跨国公司成功的经验。他们在当地设立管理公司,未必直接从事销售,但却可以从中挖掘人才,了解市场,并通过长期耕耘树立公司品牌形象。

  前两年,我们收购美国百年品牌HPM的全部知识产权、专利及商标品牌,然后在北美注册成立了新公司,今天已经有12个美国本土员工,多数是原来HPM公司的。通过他们重建HPM在北美市场的影响力,逐渐见到成效。我们在没有销售人员的情况下,已经有了600万美元的订单,多数是原来HPM的老客户找上门来的。如果当初是派12个中国人到美国干这个事情,可能没有这么快见到这个效果。

  甄荣辉:目前伊之密已经启动了印度投资计划,并不是做工厂,而是建设技术服务中心。我们不希望在没有想好的时候就匆忙投资,而是要做5到10年的长远准备。目前已经有两个同事过去了,伊之密打算用一年时间,摸清当地的供应链体系、法律法规、市场、竞争对手等相关信息。

  其实要进军海外市场并不容易,因为要跟不同国家的人打交道,如果是吃饭聊天还好,但是同事合作就很难,因为要建立一种互信的工作方法,要有良好的沟通。我们也希望能够在中国逐渐沉淀出自己的一套发展模式,然后再输出到其他地区。当然,印度试点只是一个开始,我们未来会继续选择具有高成长性的新兴市场进行布局,希望最终能够直接到当地设立生产基地。

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